Innowacje w Logistyce 2009

Foto relacja z konferencji

Video relacja z konferencji

Partnerzy konferencji

Rekordowa liczba ponad 300 uczestników przybyła na konferencję „Innowacje w Logistyce”. Z pewnością wielu zaintrygowała tematyka konferencji - „Webifikacja łańcucha dostaw w służbie multi połączeń między organizacjami”.

- Świat na powrót stał się płaski – stwierdziła na wstępie dr Aleksandra Laskowska – Rutkowska z Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. – Z jednej strony mamy rozproszony, wirtualny świat na kształt mgławicy, w którym dzięki multi połączeniom powstaje jakaś całość, a po drugiej stronie świat tradycyjny. Pomiędzy tymi dwoma światami istnieje jakiś most. Musimy poszukiwać wspólnego mianownika, dzięki innowacyjnym rozwiązaniom, by połączyć wikinomię, innowację i logistykę.

Przykładem nowoczesnej sieci jest ta, którą stworzyła firma Li&Fung, która zarządza 10 tys. dostawcami w 41 krajach. Na czym polega jej innowacyjność? Siecią jest cała populacja dostawców, z której w procesie „orkiestracji” można wyodrębnić odpowiedni łańcuch dostaw. Tu pojawia się obok terminu „orkiestracja” (po polsku „dyrygowanie”?) po raz pierwszy jeden z kluczowych elementów sprawnego działania – „elastyczność”. O potrzebie elastyczności mówili wszyscy prelegenci. By zarządzanie siecią luźno powiązanych firm przyniosło efekt, ważne jest przestrzeganie trzech zasad, jak to ma miejsce w przypadku Li&Fung: zasada 30/70 czyli angażowanie maksimum 70 proc. swoich dostawców i minimum 30 procent, by nie wzbudzić nieufności i posądzenia o chęć dominacji, następnie „orkiestracja” całego procesu produkcyjnego, a nie tylko części procesów oraz zasada trzecia: dzielenie się odpowiedzialnością z dostawcami.

Innowacyjne myślenie

Innowacyjne rozwiązania to nie tylko konkretne produkty, usługi i technologie. To także, czy nawet przede wszystkim, rozwiązania w sferze zarządzania biznesem. Zmiana w sposobie myślenia menedżerów. Czy jednak są oni przygotowani, by otworzyć się na działanie w amorficznych strukturach? Rzeczywistości przecież nie da się zmienić.

Powstaje nowy typ biznesu, w którym współpracuje się nie z jednym czy kilkoma partnerami przy wprowadzaniu innowacji. Nowa, globalna sieć powiązań to w dużej mierze prosumenci. Przekonały się o tym takie firmy jak Google czy iStock. Zamiast pilnie strzec swoich zasobów i procesować się o prawo do know-how, lepiej wpiąć innowatorów-amatorów do swojej globalnej struktury, na równi z ekspertami. W ten sposób zyskujemy globalną sieć konsultantów, racjonalizatorów.

To klienci są moderatorami współczesnych łańcuchów dostaw. Okazuje się, że podpowiedzi z zewnątrz są cenne. Z badań zrobionych dla amerykańskiej edycji programu „Milionerzy” wynika, że 90 procent podpowiedzi od publiczności jest dobrych. W przypadku podpowiedzi udzielonych przez rodzinę i przyjaciół trafność sięga 60 procent.

Z przytoczonych na konferencji badań IBM Business Services reguły prowadzenia biznesu opierać się muszą na strategicznej przejrzystości oraz standaryzacji i integracji. Dalej, niezbędna jest komponentyzacja i umiejętność dzielenia się zasobami, globalne zarządzanie. Na szczycie piramidy nowego biznesu znajduje się umiejętność kooperacji. Jak się okazuje w praktyce globalizacja łańcuchów dostaw najszybciej następuje w USA.

Przez wiele europejskich firm umiejętność kooperacji i dzielenia się zasobami nadal traktowane jest jak pozbywanie się firmowych tajemnicy, know-how.
- Trudno niektórym menedżerem zrozumieć, że posiadają tylko cześć układanki, a do ułożenia całości potrzebują komponentów, które posiada tylko konkurent – podkreślił Ryszard Styczyński z Oracle Polska. – Konkurent jest w takiej samej sytuacji.

W dziedzinie IT , jak wynika z badań PRTM, globalizacja funkcji łańcuchów dostaw sięga zaledwie 25 procent. Zaledwie o 1 procent więcej w dziedzinie planowania łańcucha dostaw, składowaniu i transporcie – 37 procent. W sferze produkcji ma największa międzynarodowa wspólnota technologii i działania. Ryszard Styczyński zaprezentował case study na przykładzie Euridice i EPC-IS, pokazujące możliwości proaktywnej przesyłki w transparentnym łańcuchu dostaw.

Z kolei możliwości synergii systemów ERP i WEB zaprezentowali Bogusław Tober z Asseco Business Solutions oraz Krystian Siembieda i Sebastian Stolarski z firmy Tryumf, gdzie to rozwiązanie zostało wdrożone.
- Kompatybilność system zapewnia skrócenie czasu dostawy przesyłki – zaznaczył Krystian Siembieda. – Nie ma potrzeby ciągłych kontaktów z klientami i sprawdzania zamówień. Nie ma rozproszenia informacji.

Proces optymalizacji procesów biznesowych w łańcuchu dostaw przedstawili Monika Zadęcka z Mantis Polska i Janusz Muzyczyszyn z LogTec. Obszary optymalizacji należy traktować synergicznie: optymalizacja strategiczna, zarządzanie magazynem (Mantis LVS), zarządzanie personelem, komplementacja zamówień, zarządzanie dokami, optymalizacja załadunku, planowanie tras, ekspedycja.
- Planowanie w łańcuchu dostaw oparte jest na trzech poziomach – wyjaśniał Janusz Muzyczyczyn. – Poziom strategiczny (ORTEC Boss), taktyczny (ORTEC TRP), operacyjny (SHORTREC/OTD). Na tych poziomach wystąpią efekty optymalizacji.

Na poziomie operacyjnym można osiągnąć łącznie korzyść w wysokości 70 proc. (korzyść liczona jako procent wartości dodanej), na poziomie taktycznym (20 proc.) i strategicznym (20 proc.)

- Z punktu widzenia strategii największą barierą rozwoju łańcuchów dostaw jest brak elastyczności – zaznaczył Robert Moskal z Consafe Logistics, prezentując mobilne rozwiązanie „FieldService”. Zlecenia serwisowe realizowane są z dużym opóźnieniem i często w zbyt długim czasie, co w przypadku produkcji ma olbrzymie znaczenie.

Przejrzysty crowdsourcing w logistyce

Spowolnienie gospodarcze szczególnie wymusza na przedsiębiorstwach konieczność ponownego przemyślenia strategii pozyskiwania zasobów i ewentualnego przedefiniowania własnych core competences. Ostatnie badania AMR Research przeprowadzone w październiku 2008 wśród 44 światowych instytucji finansowych dowodzą, iż 39 proc. z nich planuje wzrost nakładów na outsourcing. Rosnąca nieprzewidywalność zdarzeń gospodarczych i związana z tym presja na ograniczanie kosztów, zmuszają firmy do koncentracji na kluczowych obszarach działalności. Zdaniem dr. Kevina C. Desuozy, wykładowcy University of Washington, dzisiejsi odbiorcy nie chcą kompleksowych usług. Chcą pozyskiwać konkretne umiejętności, zakładając, iż będą mogli konsolidować usługi nabywane od różnych usługodawców w dowolnej konfiguracji.

Jak twierdzi Paweł Trębicki z euro-pegaz, zgodnie z przewidywaniami dr. Kevina C. Desuozy już wkrótce jednym z głównych źródeł przewagi konkurencyjnej stanie się umiejętność szybkiej modyfikacji kluczowych obszarów działalności i dobór odpowiedniej strategii pozyskiwania źródeł dostaw. To wyścig o przetrwanie i dominację, w którym największe szanse mają przedsiębiorstwa gotowe do tzw. otwartej innowacji i crowdsourcingu.

Podczas prezentacji Paweł Trębicki wraz z Rafałem Ostrowskim z Nivea Polska przedstawili efekty współpracy wzajemnej współpracy. Pozytywnie zaudytowany, oficjalnie zarejestrowany i przeszkolony dostawca musi być następnie skutecznie włączony w istniejący łańcuch logistyczny. Doprecyzowania wymagają kwestie techniczne i formalne odbioru komponentów oraz zwrotu gotowych zestawów do kluczowego operatora, w tym: gestia transportowa, dokumentacja, procedury kontrolne, przekazywanie i potwierdzanie zleceń produkcyjnych, aktualizacja statusów w procesie, bieżąca wymiana informacji, kompetencje decyzyjne, jak również rozliczenie poszczególnych akcji promocyjnych.

Dzięki własnemu taborowi euro-pegaz przejął pełną odpowiedzialność za transfery międzymagazynowe, co wyeliminowało skutecznie spiętrzenia w strefach wejścia i wyjścia obu operatorów. Dodatkowo ustalono okienka załadunkowe i wyładunkowe, aby już na początku wyeliminować potencjalne preferencje w priorytetach stron. Oczekiwany zakres wymiany danych został uwzględniony w systemie WMS euro-pegaz, dzięki czemu każda zmiana statusów widoczna jest poprzez generowane online raporty na stronie WWW. Dużą uwagę położono na przejrzystość procesu.

Maciej Kubiak z CHEP Polska podkreślił „ekologiczną” stronę łańcucha dostaw, prezentując kalkulator środowiskowy, jako innowacyjne podejście do identyfikacji środowiskowych kosztów. Kalkulator środowiskowy został opracowany przez ekspertów Uniwersytetu w Leeds, specjalizujących się w zagadnieniach związanych z ochroną środowiska naturalnego.

- Kalkulator środowiskowy analizuje korzyści środowiskowe w odniesieniu do różnych typów palet tj. euro, palety przemysłowej oraz półpalety metalowo-drewnianej – wymieniał zalety rozwiązania Maciej Kubiak. - Uwzględnia wiele korzyści generowanych przez wynajem palet m.in. ograniczenie wycinki drzew, zwiększenie produkcji tlenu i absorbcji dwutlenku węgla oraz zmniejszenie zużycia drewna. Pozwala również na analizę korzyści wynikających z redukcji emisji dwutlenku węgla powstałego w trakcie transportu palet podczas ich całego cyklu życia.

Outsourcing procesów

To sposób na „odchudzanie” firm z kosztów. Z zasady podlegają mu wszystkie procesy niezwiązane bezpośrednio z działalnością podstawową firmy. W zależności od „core biznesu”, jak i rozmiaru danego przedsiębiorstwa mogą być to: logistyka (magazyny czy transport), wsparcie produkcji – jej wycinki lub też cała produkcja, serwis, kadry i płace, księgowość, wsparcie sprzedaży – kontakt z klientem, IT czy PR.

Jak zaznaczył Przemysław Mrozik, dyrektor ds. rozwoju usług outsourcingu w Work Express, zleceniodawca skupia się tylko na tym, co potrafi robić najlepiej, np. sprzedaje.
Wyspecjalizowani dostawcy usług outsourcingowych mają zdecydowana przewagę nad firmami, w których powyższe procesy są tylko funkcjami wspierającymi, administracyjnymi. Po pierwsze wiedza, umiejętności i doświadczenie – operator zewnętrzny, specjalizujący się w danej działce, świadczy usługi na wyższym poziomie fachowości. Po drugie – czynnik kosztowy. Dostawca usługi realizuje ją dla kilku podmiotów, więc jest w stanie w sposób efektywny wykorzystać wewnętrzną synergię kosztową: posiadanych zasobów technicznych i ludzkich.

- Żadna firma zajmująca się wszystkimi funkcjami sama dla siebie nie jest w stanie osiągnąć takiej efektywności kosztowej jak wyspecjalizowany dostawca. – mówił Przemysław Mrozik. - Wynika to chociażby z faktu utrzymywania kosztów stałych zatrudnienia czy amortyzacji.
W obsłudze procesów logistycznych czy produkcyjnych operatorzy zatrudniają pracowników na umowę o pracę, ale również korzystają z leasingu pracowniczego, który obecnie zdecydowanie zwiększa udział w zasobach ludzkich. Wsparcie produkcji czy logistyki również ulega wahaniom ze względów koniunkturalnych. Wielu dostawców działa na zasadach realizowania konkretnych usług zlecanych incydentalnie.

Takie zlecenia pozwalają na zbudowanie wyspecjalizowanego i doświadczonego zespołu pracowników, którzy kierowani są do poszczególnych zleceniodawców w danym regionie. Innym popularnym rozwiązaniem jest długoterminowe świadczenie obsługi procesów przez dostawcę usługi, gdzie to dostawca odpowiada za swoje koszty, a więc przede wszystkim zatrudnienie i dostosowuje je do potrzeb bieżących. Dostawcy usług są zdecydowanie w lepszej sytuacji niż firmy produkcyjne czy logistyczne, gdyż od samego początku projektowania rozwiązań usługowych zatrudnienie opierają na formach najbardziej elastycznych.

To pozwala na lepszą kontrolę kosztów i utrzymywanie ich na najniższym poziomie dostosowanym do zleceń. Outsourcing to nie tylko niższe koszty, ale również brak problemów organizacyjno-administracyjnych związanych bezpośrednio z obsługą danego procesu. Realizując usługi na zasadach outsourcingu, dostawca bierze na siebie pełną odpowiedzialność wynikającą z przepisów prawa pracy, jak również odpowiada za efekty realizowanych usług, np. zakładaną w kontrakcie wydajność czy jakość. We własnym zakresie oczywiście administruje swoimi kadrami, reguluje płatności publiczno-prawne. Dla klienta outsourcing to również przejrzystość kosztów i jednostkowe ich ujęcie, co pozwala na lepszą kontrolę.

Obszary generowanego zysku

Paweł Janicki z FM Logistics pokazał na branżę farmaceutyczną jako najdynamiczniej rozwijającą się w Polsce. Wartość tego rynku w Polsce szacowana jest na 3,5 mld euro. Szacuje się, że w 2020 roku wartość rynku wzrośnie do 11 mld euro. Nie bez znaczenia ma fakt, że obecnie 6,6 proc. populacji ma ponad 60 lat.
- Koncerny farmaceutyczne w swoim myśleniu są często konserwatywne – mówił Paweł Janicki. – Często ów brak przekonania, zaufania, a co za tym idzie elastyczności sprawia, że łańcuch nie jest traktowany przez klienta całościowo. Rolą operatora logistycznego jest ograniczanie roli hurtowników jako wiodących elementów łańcucha dostaw. Operator logistyczny też zapewnia wszelkie wymagane standardy zarówno, jeśli chodzi o magazynowanie, jak i transport.

Zapewnienie bezpieczeństwa przepływu towarów jest ważnym elementem przy realizacji zamówienia. Piotr Zwierzyński, szef wydziału bezpieczeństwa w GEFCO Polska, przedstawił procedury, które pozwalają na prewencyjne zabezpieczenie dostaw.
- Przez lata doświadczeń nauczyliśmy się wyprzedzać myślenie rozmaitych grup przestępczych i ograniczyć straty w dostawach do minimum – mówił Piotr Zwierzyński. – Bezpieczeństwo całego łańcucha dostaw to zabezpieczenie poszczególnych etapów, od procesów magazynowych, a nawet produkcyjnych, poprzez transport i dotarcie produktów do klienta.

Początek rewolucji

Jak piszą w rewolucyjnej „Wikinomii” Don Tabscott, i Anthony D. Williams: "Prawdziwa rewolucja dopiero się zaczyna. Konkurentem nie jest już tylko rywal z tej samej branży, ale usieciowiona, amorficzna masa samoorganizujących się jednostek, która w jednej ręce dzierży swe ekonomiczne potrzeby a w drugiej – swe ekonomiczne losy". By uświadomić sobie korzyści, jakie dają tego typu rozwiązania, wystarczy wyobrazić sobie pracę w Internecie bez przeglądarki. Poruszanie się w wirtualnej rzeczywistości byłoby żmudne i chaotyczne. Bo jeśli nawet wiedzielibyśmy o ukrytych „gdzieś” informacjach, nie potrafilibyśmy do nich dotrzeć.

Jedno jest pewne: w dobie spowolnienia gospodarczego trzeba stawiać inne, niż dotychczas pytania. Odpowiedzi, które uzyskamy pełne będą nowych zagadnień. Zawsze istnieje szansa na zastosowanie nowych rozwiązań w Państwa firmach lub rozpoczęcie nowego kreatywnego procesu włączającego w swe procesy dotychczasowych konkurentów.

Wojna światów

Co powstanie z połączenia dwóch światów – tradycyjnego i wirtualnego? Z pewnością to innowacyjność jest narzędziem do kruszenia barier stojących na drodze do globalizacji łańcuchów dostaw. Na przeszkodzie stoją przede wszystkim: nieelastyczne łańcuchy dostaw, zbyt długi czas realizacji zamówień, niska elastyczność partnerów i niska jakość realizacji zamówień. Przedsiębiorstwa muszą otworzyć się na świat, ten globalny, dostrzec prosumentów, którzy gotowi są, niczym Teraktowa Armia, wesprzeć swoim istnieniem organizacje.

Panel dyskusyjny

Guru menedżerów Gary Hamel uważa, że z innowacjami w biznesie rzecz ma się bardzo prosto: "Gdzieś w jakimś garażu jakiś przedsiębiorca odlewa pocisk, na którym widnieje nazwa twojej firmy. Masz zatem tylko jedną możliwość – strzelić pierwszy. Musisz wyprzedzić innowatorów w dziedzinie innowacji". Pytanie tylko, jak to zrobić? Gdzie szukać porad? Czy polskie firmy wykorzystują swoją szansę na sukces?

Udział w panelu wzięli: Aleksandra Laskowska-Rutkowska (SGH), Piotr Szreter, Paweł Trębicki (euro-pegaz), Marek Jędra (Quantum), Ryszard Styczyński (Oracle) oraz Adam Błuś i Przemysław Walewski z Eurologistics. Liderem w dziedzinie innowacji jest Szwajcaria. Kolejne miejsca zajmują Szwecja, Finlandia, Niemcy, Dania i Wielka Brytania. Wszystkie te kraje pod względem wyników plasują się o wiele wyżej niż pozostałe państwa europejskie, jak również Unia jako całość. Państwa, które dopiero niedawno przystąpiły do UE, poczyniły wyjątkowo duże postępy – zwłaszcza Cypr, Rumunia i Bułgaria – nawet jeśli ich wyniki pozostają poniżej średniej unijnej.

W porównaniu z sytuacją sprzed pięciu lat UE poczyniła jednak ogromne postępy. Chociaż nadal pozostaje w tyle za USA i Japonią, dystans ten się zmniejsza, nawet jeśli Unia dogania Stany Zjednoczone w wolniejszym tempie niż wcześniej. UE wypada też całkiem dobrze w porównaniu z krajami o szybko rozwijającej się gospodarce, takimi jak Chiny, Indie i Brazylia.
Nadal nie brakuje jednak słabych punktów. Unia pozostaje daleko w tyle za USA pod względem inwestycji przedsiębiorstw, a także za Japonią pod względem wprowadzania innowacji w sektorze B+R i technologii informacyjnych. Spółki UE wydają też mniej na innowacyjność na poziomie innym niż technologiczny – nie inwestują dużo w szkolenia, projekty i reklamę, podczas gdy wszystkie te czynniki są ważne dla zachowania konkurencyjności. Okazuje się też jednak, że wydatki na badania i rozwój w UE utrzymały się na poziomie 1,84 proc. PKB, a zatem daleko im do docelowych 3 proc. Europejscy naukowcy publikują co roku tyle samo co ich amerykańscy koledzy, ale jeżeli chodzi o wynalazki, patenty, licencje i firmy spin-off, są za nimi daleko w tyle.

Jeśli chodzi o polski rynek, to mniej niż połowa małych i średnich firm potrafi skutecznie planować działania. Głównym powodem jest ograniczony budżet, które hamuje inwestycję w narzędzia analityczne. Z drugiej strony polskie firmy nie wykorzystują należycie środków z Unii Europejskiej. Zdaniem panelistów, polskie firmy muszą wykorzystać swoje „pięć minut”, które potrwa do 2013 roku. Wtedy przestaną płynąć środki z UE i polskie firmy będą w tej samej sytuacji, co pozostali rynkowi konkurenci w Europie. Dlaczego w Polsce nie wykorzystuje się na przykład optymalizacji płynących z wdrożeń systemów RFID chociażby we Włoszech?

Brak elastyczności, otwarcia na szansę jaką dają fundusze UE sprawiają, że firmy nie rozwijają się. To cena, którą płacą głównie małe i średnie firmy. Duzi mają większy komfort. Operatorzy logistyczni wykorzystali okres spowolnienia gospodarczego. Najwięksi gracze znacząco odskoczyli od „średniaków”. Teraz toczy się walka rynkowa pomiędzy liderami rynku. Trwa porządkowanie firmowych portfolio.

Innowacyjność jest potrzebą czasu. Realne korzyści w postaci oszczędności i zwiększenia przychodów firmy biorą się z możliwości podejmowania szybkich i przede wszystkim trafnych decyzji zarządczych opartych na obiektywnych faktach, a nie wyłącznie na przeczuciach lub chęci podążania za większością. Jednak optymalizacja funkcjonowania łańcucha dostaw będzie miała sens, jeśli wszystkie ogniwa będą nastawiona na innowacyjność, W innym przypadku „prąd nie będzie przewodził”. Nikt nie chce czekać rok, lub nawet pół roku na zakończenie wdrożenia i opłacać w tym czasie konsultantów bez stuprocentowej pewności, iż projekt szybko (o ile w ogóle) się zwróci. Rynek postawił twarde warunki.

Na zakończenie panelu organizatorzy zapytali uczestników konferencji czy uważają, że polskie firmy są innowacyjne? Zaledwie jedna czwarta uznała, że tak. Potwierdza to także mniejsza liczba zgłoszeń do konkursu „Produkt Innowacyjny dla Logistyki”. Zweryfikowana została definicja „produkt innowacyjny”. Autorzy projektów wdrożeń, producenci mają, być może, dylemat czy ich innowacyjność wpisuje się w potrzeby rynku? Z pewnością klienci, decydujący się na innowacyjne rozwiązania, są bardziej wymagający i oczekują szybkich efektów. Czy doczekamy się „kopernikańskiej rewolucji” w branży logistycznej?